Billet Horloger

La crise et le choc des cultures horlogères

27 février 2009

La crise, décidément, est un excellent révélateur.

Sans nul doute, la période actuelle sera-t-elle considérée dans quelques années, avec le recul nécessaire, comme l’une de ces grandes articulations qui rebattent les cartes horlogères à intervalles imprévisibles, mais en profondeur et pour un certain temps.

L’actuelle tension économique révèle à sa manière les différences fondamentales qui séparent les uns des autres, mises en exergue par le mode de gestion de la crise. Deux faits en sont l’illustration.

D’un côté, la première des fournées de suppressions d’emploi par Richemont chez Roger Dubuis révélée jeudi par Business Montres.

De l’autre, Nicolas Hayek (L’Agefi, 23 février) qui évoque sa répugnance à liquider des emplois à la pelle : « C’est bien le dernier poste où nous voulons intervenir (…) Nous ne transigerons pas sur notre culture d’entreprise. Nous ne renverrons personne (…) Il me paraît inconcevable de dire à quelqu’un je n’ai plus besoin de toi. J’ai gagné de l’argent avec toi pendant plusieurs années, mais maintenant ton sort m’est complètement 
égal
 ».

Deux approches, deux tonalités. Elles imposent de revoir l’histoire récente, qui donne un éclairage sur la réalité d’aujourd’hui. Flashback.

Lorsque Nicolas Hayek ressuscite l’industrie horlogère suisse dans la première moitié des années quatre-vingt sur les ruines de l’Asuag- SSIH, il pose les bases de l’empire horloger que l’on connaît aujourd’hui. A l’époque, les groupes et entités concurrents d’aujourd’hui n’étaient rien, ou si peu.

Sous le coup de cette puissante impulsion marquée du sceau de l’innovation (Swatch), l’horlogerie revigorée reprendra vie au fil des années suivantes Dans la foulée, le segment de l’horlogerie mécanique regagne en notoriété et intérêt auprès d’un public de plus en plus large, pour retrouver toute sa splendeur dans les années nonante.

C’est à partir de là que les parcours respectifs deviennent parlants.

Tout au long de cette période, l’ex-SMH (et futur Swatch Group) va progressivement se développer dans une perspective de construction, affermissant sa base industrielle horlogère comprise au sens large du terme. L’entité va développer sa capacité propre à disposer des composants – mouvements au premier chef – indispensables à ses marques, rien que de très logique à cela. Celles-ci ne seront d’ailleurs pas oubliées : le portefeuille sera progressivement élargi et renforcé selon une approche pyramidale couvrant l’entier du spectre horloger (positionnements & produits). De Flik-Flak à Breguet, l’œuvre de construction a été pensée et menée avec méthode et cohérence. Elle l’a été dans une vision industrielle inscrite dans le long-terme.

Les autres ?

Face à l’intérêt retrouvé grandissant de la mécanique horlogère, c’est à cette époque que les groupes concurrents actuels sont nés, ou se sont développés sur la base d’embryons existants mais souvent étrangers à l’horlogerie (joaillerie, maroquinerie, etc.).

Différence majeure dans l’approche: ils se sont concentrés prioritairement – voire presque exclusivement – sur les étoiles brillant au firmament : les marques …. et les marges. A l’exception toutefois de Richemont, qui a finalement compris avec le temps que l’aval ne pouvait aller sans l’amont.

Pour le reste… Investir parallèlement sur l’outil de production (le mouvement en particulier) afin de nourrir le portefeuille de marques ? Si les opportunités se sont historiquement présentées à tous les acteurs du marché, l’option retenue – hors Swatch Group - fut plutôt d’investir à doses homéopathiques et parfois cosmétiques dans l’outil de production, dans ce socle industriel indispensable à toute entité de taille.

Il est vrai que cela nécessite de lourds investissements qui ont le désavantage de coûter avant que de générer un retour sur investissement rapide, comme le suscite la montre (de marque) lorsqu’elle est injectée dans le réseau de filiales.

Deux approches divergentes, deux cultures radicalement différentes.

Vision entrepreneuriale et « constructrice » à long-terme d’un côté assortie de création d’emplois et de valeur réelle durable. Culture du cours de l’action de l’autre, gouvernée par le court-terme et empreinte de cette culture purement financière qui, dans l’esprit, gère les chiffres seuls. Il est vrai que l’important est de présenter un exercice fiscal plaisant au cours de l’action, qui devient finalement le seul interlocuteur valable.

Un comptable ne fait pas automatiquement un CEO, encore moins un visionnaire.

Par Pascal Brandt 

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